全球领导力技巧
随着全球化的进程，很多人可能会疑问“我们需要掌握哪些技能才能在全球环境中有效领导？”我们将在这篇文章中阐述必须掌握的基本能力，然后把他们分成不同的三类，向大家展现一个完整系统的框架并形成逐步发展能力的途径。
在很多文献中，“全球的（Global）”这个 术语通常与“国际的（international）”、“跨国的（multinational）”和“超越国界的（transnational）” 等词交替使用。尽管他们之间有区别，在本文中我们也会根据资料原意交替使用。
此外，“领导力（Leadership）”和“管理（Management）”这两个词语之间也存在某些区别， 而我们也会交替使用。“全球领导力”通常放在一起，他们的意思扩大了，包含了两个不同的角色，管理者和领导者。
如今有些研究根据组织正式职位界定全球领导者，通常只关注高层管理者。然而，其他研究是在国际化层面界定全球领导者，包括他们的责任和工作内容。换句话说，一个全球领导者就是任何一个在组织中具有国际业务责任的人。例如，一个跨越美国、中国和印度三国的软件开发项目的项目经理也属于第二种定义的全球领导者。
能力这个术语通常用来描述某些个人特征或特质、行为、价值观和知识。过去的研究中，人们在相关能力的选择上产生了很多分歧，因为能力通常随着工作和组织而变化。在此，我们试图制定一套通用的能力，使人们在不熟悉的国家和组织文化中也能有效工作，不论他们的教育、民族、工作职能为何、或来自什么组织。
Harris and Moran(1987)，在跨文化交流领域有所研究，他提出了下面几项选择海外服务人员的标准：同理心、开明、坚持不懈、跨文化敏感度、尊敬他人、角色适应性、不确定性容忍度以及双向沟通技巧。Srinivas（1995）也定义了8个“全球思维能力” ，是组织或个人面对挑战所需能力的基础，尤其是进入全球化环境。它们分别是：好奇心和对背景的关注、对复杂性及对立面的接受程度、多元化的认知和敏感度、在毫无把握的情况下寻找机会、对组织流程的信念、专注不断的提高、延伸的时间观念，以及系统思考。还有Rhinesmith (1996)提出了6个获得全球能力的全球思维特征。他们是：更远大更开阔的视野（引导管理竞争），平衡对立的供求（管理复杂性），相信网状流程而非等级结构 （管理适应性），重视多文化团队合作和多元性（管理团队），跟随变革/把变革当作机遇（管理不确定性），扩大知识和提高技能，处乱不惊（管理学习）
Brake Terence (1997)所提出的“全球领导力三支柱”模式，包括四大类：关系管理、个人效益、商业头脑、以及最核心的自我转变。Jordan and Cartwright (1998)提出全球性成功的关键在于将个人性格和管理能力的组合。“全球能力决定因素” 是具有心理状况稳定的个人特质，可归纳成四点：才智、自信、愿意尝试和情绪稳定。管理能力包括：文化敏感度、关系处理能力、语言能力和压力管理能力。
Caligiuri and Di Santo (2001) 从企业角度研究了全球领导力所期望的能力，并找到全球领导力课程的8个发展维度：在其它国家处理业务的能力、不同情况下改变领导风格的能力、企业全球业务结构的知识、全球专业关系的知识、国际商务知识、开明、灵活性、以及民族优越感。 Spreitzer 等人(1997)提出了作为一个国际高管潜在成功的14个维度包括：扩大业务知识面、文化差异敏感度、坚持立场的勇气、发掘他人的优点的能力、根据反馈采取行动、跨文化冒险、探寻学习机会，坦率的对待批评、寻求反馈信息和灵活性。
除了上面提到的这些特征之外，还有一些其他的研究结果：一个成功的国内领导者通常与她的/他的全球对手有相同的特质，然而，一个全球领导者可以在完全不熟悉的环境下保持这些能力（Kets de Vries 和 Florent-Treacy, 2002）。他们拥有人们所称的情商。在Meldrum and Atkinson (1998) 的文章中指出，情商是国际领导能力的主要组成部分。划分成三大能力：
- 认知技巧（从不同的角度看待事情的能力，了解自己管理自我的自我认知能力）
- 绪顺应力（在困难环境下保持自信和客观的能力）
- 个人驱动力（成功的决心，主动性以及承担个人风险）
到目前为止我们可以判定人们总结出了很多全球领导力能力。使用不同的词语表达的只是反复出现的几个不同的语义。目前存在的很多框架表明能力是由行为、态度、信仰、知识、智力和技巧构成的。然而，我们必须注意的是：在全球背景下，专业技能、实际知识、客户或股东导向似乎没有前面提到的“软”质素重要。
陈述了这些不同的领导能力框架之后，我们可以把他们划分成两类：
- 基本原则或领导潜力
- 面临问题时的特征
基本原则或领导潜力
这个类别包括自我认知、进行个人转变、好奇心。我们认为这些特质能促进其它的个人特征的发展。我们称之为全球领导力能力的核心。
自我认知是指一个人非常了解自己的情绪、优缺点、需求和动力、挫败的原因以及面临问题时的反应。有人主张一个人在对问题实际估量之前必须先了解自己的防守方式和策略，处理事情之前需要获得可靠的资源。同时，必须能倾听他人并评定有价值的意见。这正好与前面提到的坦率以及价值多样性特质相吻合。另外，自我认知被认为是以上这些特征的基础，比如成熟、自信、在了解自己的优缺点的情况下追求个人转变。
进行个人转变可以理解为个人知识和技能不断发展的承诺，不断创新和走在前沿（Brake 1997）。成功的全球领导者总是致力于不断的自我完善。
好问是由天生的好奇心产生的。基于Brake Terence的研究，全球领导者通常渴求他认知范围以外的知识和专业技能，追求用不同的方式获得更多的资源和信息。
面临问题时的特征
这部分所描述的这些特质指一个人在面临不同的事情发生时的个人行为。一个卓越的的全球领导者常常表现出乐观主义，严格的自我规范，精确的社会判断，同理心，在国际环境下工作的强烈动机，优秀的认知技能和对事物复杂性及其矛盾性的认可。
乐观主义意味着看待事情倾向与更有利一面或可能性更大，并且有一种信念认为好人最终会战胜邪恶。有些人认为乐观主义是产生动机的基础，因为一个人只有当他觉得事情有可能时才会受到激发。
自我规范定义为一种控制和引导破坏性冲动，正负面情绪的能力，以及在行动前暂缓思考的倾向。一名能够进行良好自我调节的领导能够以身作则，保持正直，能够激发他/她的团队成员，表现出灵活性，并能很好地处理压力。
社会判断技能指从更广泛的视角考虑问题。许多研究者把社会判断技能视为核心的领导能力之一，无论是在本土环境下还是在国际环境下。它的重要性体现在以下两个不同的方面：首先，它使得领导者能够将环境扩展，超越一个特定的问题或情景，从而使得处于领导地位的个人能够遵守并准确概况出其他人的文化；其次，具有良好视角考察能力的领导者通常都认可任何解决方案都是在一种独特的社会环境下实施和应用的，因此会导致他采取更合适并且公平的行为。
同理心实际上关系到一个人与其他人互动的能力。它意味着积极参与，对其他人的需求和前提很敏觉，表现出其他人真诚的关心，积极参与式的热心和对其他人的尊敬。它使得人更加开放和灵活，尤其在跨文化的环境下。共情还能改进一个人处理人际关系和场景的能力，使其与具有不同背景的人们热情地交往，能够倾听并理解不同的观点。
具有在国际环境下工作的动机实际上要求个人自我驱动，目标导向，毅力和奉献精神。一位深受激发的优秀全球领导者愿意置身于充满挑战的环境之中，练习不同的全球领导力技能和实践经验。此外，领导者的自我激发通常被认为是其能够激发他/她的团队成员的先决条件。
认知技能影响到我们体验和解释环境的方式。认知技能也会影响到我们能够从这些解释和体验之中有效地获取经验以及获取多少。国际化的环境通常具有更加不确定性和复杂性的特征。在这种环境下，从之前经验中获得的相关知识和表示需要被革新以产生新的创造性的解决方案。此外，在一种动态的全球化的环境中，经理人必须具备发散的思考技能，能够迅速地将他们的注意力焦点从一件事情转移到另外一件事情上，并且具有模式识别的能力以便识别关键事实和异常现象，还要有快速得出结论和搜集情报的能力。认知技能可能与不同的活动相关，如绩效评估，战略性选择，战略设计，计划制定和制定明智的决策等。
对事物复杂性及其矛盾性的认可描述了个人对待事物不确定性和不可预知性的态度。它使得学习的需求合理化，从而产生了个人要求发展的动机。有些人将对事物复杂性及其矛盾性的认可视为能在逆境中发现机遇，利用多样性激发创造力，并能够在多层次上生活。
全球环境下一个主要的挑战就是不同民族、组织和不同子群体之间的文化差异。因此，能够接受事物复杂性及其矛盾性使得一个人能够重视文化间差异。这通常被看作是一位成功的全球领导者的一项基本的和必须拥有的特征。
结论
全球化是未来的一个不可避免的趋势。为更好的迎接未来的挑战做好准备，我们建议首先要经历自我转变。这意味着必须了解自己，改变思维模式和接受不同文化的行为。第二个阶段将要广泛地接触不同的文化环境，提高多方面的软技能，包括和不同背景的人交往，善于社交，文化平等，积极乐观，遵守规章，不断激励自我鼓励同事和下属。
Reference
[1] Harris, P.R., Moran, R.T. (1987), Managing Cultural Differences, 2nd ed., Gulf Publishing Company, Houston, TX, .
[2] Srinivas, K.M. (1995), "Globalization of business and the third world: challenge of expanding the mindsets", Journal of Management Development, Vol. 14 No.3, pp.26-49.
[3] Rhinesmith, S.H. (1996), A Manager's Guide to Globalization: Six Skills for Success in a Changing World, 2nd ed., The McGraw-Hill Companies, New York, NY, .
[4] Jordan, J., Cartwright, S. (1998), "Selecting expatriate managers: key traits and competencies", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 19 No.2, pp.89-96.
[5] Caligiuri, P., Di Santo, V. (2001), "Global competence: what is it, and can it be developed through global assignments?", Human Resource Planning, Vol. 24 No.3, pp.27-35.
[6] Spreitzer, G.M., McCall, M.W. Jr, Mahoney, J. (1997), "The early identification of international executive potential", Journal of Applied Psychology, Vol. 82 No.1, pp.6-29.
[7] Kets de Vries, M.F.R., Florent-Treacy, E. (2002), "Global leadership from A to Z: creating high commitment organizations", Organizational Dynamics, Vol. 295 No.309, pp.1-16.[8] Meldrum, M., Atkinson, S. (1998), "Meta-abilities and the implementation of strategy: knowing what to do is simply not enough", Journal of Management Development, Vol. 17 No.8, pp.564-75.
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