.国际化人才培养企业案例分享

　　据商务部、国家外汇管理局初步统计，2008年我国对外直接投资突破500亿美元。同时，中国海外并购已由2002年的2亿美元增至去年的205亿美元，占当年对外总投资的50%。

　　中国的企业从来没有像现在这样跃跃欲试。从之前时常在“走不走出去”和“怎么走出去”两个问题上纠结徘徊的中国企业，似乎陡然间增加了信心。但“走出去后怎么办” 成了现在的关键问题？

　　各种关于中国企业走出去调查和报告都显示了，在中国企业的全球化努力中，最大的障碍之一就是缺乏具备合适专业知识的员工。缺少理解多元文化、具有国际视野的人才。而中国企业走出去最根本的保证是人才和团队。

　　2008年在麦肯锡地一项调查显示，调查中88%的中国高管都表示，由于缺少真正拥有跨文化知识或管理国外员工经验的人才，他们的全球化工作受到了阻碍。93%的受访中国高管认为，中国公司如果不能更积极地培养合适的领导人，它们将无法实现全球化的目标。”

如何为国际化人才短缺求解？

　　海外人才抄底；通过有准备的留学，来培养国际化人才；中国本土国际化教育，教育部改革引进中外合作办学项目，为企业培养国际先进应用型人次；但对企业而言，通过提供培训渠道、加强对外交流等多种方式，拓展现有本土人才的国际化视野，这也是企业积累人力资本的重要方式。
通过中国化工集团的人才融合战略和柳工集团的国际化人才定位，可以提供给我们一些国际化人才培养可借鉴的方法。

　　为了实现“世界级跨国公司”的目标，中国化工集团正在探索一条新路：以人才融合为核心的跨国经营，以全球最佳人才引进为核心的集团总部人力资源建设，坚持理论学习与实践历练相结合的能力建设原则。
海外企业的人才融合

　　任建新一直用“融合”作为其跨国并购的核心思想：在跨国公司的经营管理上，原有跨国公司的高中层管理人员是我们的真正“老师”，他们不仅熟悉国际商务规则和惯例，而且绝大多数人遵守法律，有很好的职业道德和操守，更不用说在跨国经营与管理方面拥有丰富的经验和能力。我们必须“拜师学艺”，同时学会既当好“老板”，又当好“学生”。因此，基于强势地位的“整合”和控制都不适合我们，我们要基于弱势的地位，遵循企业经营管理的基本规律，“无为而治”，以“融合”的态度和方法贯穿并购后的企业经营管理全过程中。

　　正是在这种思想的指导下，中国化工集团突破了固有的“整合”模式，在海外企业经营管理中创造出一套适用于弱者并购强者的、以人才融合为核心的“融合”模式。这主要体现在两个方面：

　　一是留用、提升原高中层管理人员。在并购初期，被并购企业的高中层管理者一律留用；在被并购企业运行一段时间之后，再考虑高管人员的去向。不仅根据公司发展需要留用原高管人员，中国化工集团还把合适的高管人员提升为公司董事或管理方向委员会成员，使他们发挥更大的作用。

　　二是选派人员到海外企业学习，既是人力历练，又是海外企业的人才融合。海外企业的人才融合不仅是现有海外企业成功经营的重要保证，而且将为未来更多的海外企业提供人力资源保障。利用现有的海外企业来历练跨国经营人才，在跨国经营人才积累的基础上，中国化工集团将会较为顺利地进入跨国并购的第二波，如此良性循环，一步一步地逼近世界级跨国公司目标。例如：上世纪９０年代，旗下蓝星在进行国际合作项目中，派遣管理和技术人员参与。这些人才在国际化经营实践中，经过历练，国际商务能力从无到有、从少到多，后来大多成为蓝星集团以及中国化工集团跨国经营活动的骨干力量。

中国本土的人才融合

　　首先是海外企业人员来总部或专业公司工作。例如：海外公司派来1名人员先在集团公司工作，主要工作任务是：建立海外公司与总部之间长期的人际交流与沟通关系；了解、理解并传递总部的战略思路和动向；调查、研究外国大型化工企业的战略动向，为总部提供战略决策信息。

　　其次引进外国高级管理人才，在总部及专业公司担任CXO。中国化工集团正在实施一项计划，在全球范围内招聘高级管理人才，担任集团总部的CXO和60+X家重点企业的CEO或COO。同时，要求受聘的首席级管理人才承担“导师”或“教练”的职责，在其任期内，定向培养出接替自己职位的合适人才。

理论学习与实践历练相融合

　　海外企业的人才融合和总部引进首席级管理人才，只是世界级跨国公司人力资源战略的一部分。为了企业的整体性成长，中国化工集团一直坚持多层面、多方式的人才培养，不断为企业成长提供源源不断的管理干部。这种人才培养体系并非直接针对跨国经营人才，但它必将在走向世界级跨国公司的进程中发挥作用。

　　1、举办“管理干部培训班”增加了国际化与信息化的内容，而且还聘请外国专家授课。以适应中国化工集团“世界级跨国公司”战略的需要。

　　2、“五个半年”计划是针对新入职的毕业生的（学士、硕士或博士）。对这些具备理论功底的新员工，中国化工集团2005年开始启动“五个半年”培训计划：培训对象是所有进入集团总部和专业公司工作的毕业生；培训期限为五年，自进入集团总部和专业公司工作之日开始；培训方式是每年在集团总部和专业公司工作半年，另半年在生产性企业工作。在企业任职的五个半年中，第一年担任一线操作工人，第二年担任副班长，第三年担任车间副主任，第四年担任分厂副厂长，第五年担任副厂长或厂长助理。“五个半年”计划是颇有创新价值的培训活动，据了解，这在中国企业中也是唯一的。

　　国际著名的管理大师杰克.韦尔奇说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司为你工作的人，是他们头脑里所有想法和他们体现出来的工作能力。我全部工作是关于人的工作。我只能把赌注押在人的身上。否则我们的人力资源枯竭之时，将是我们企业失败之日。”这一语道出人在企业中所占的重要地位和发挥的作用。

柳工在实现国际化发展目标过程中，也始终把国际化人才培养放在重要位置，为企业储备了国际化的专业人才。

　　国际化人才的定义方兴未艾，柳工的发展离不开国际合作、国际融资，其产品更离不开国际市场的推广，因此柳工除需要高科技人才外，更需要大批经营决策管理者、国际营销经理和服务工程师等国际化人才。柳工为其国际化人才类型定位及应具备的基本素质做了细致的描述，包括：

　　1、经营决策管理者应具备领导力，能够管理多样化员工队伍，胜任人员管理、财务管理等任务。熟悉政策环境，包括当地法律、法规。熟悉经济环境，了解东道国的财务、税收政策。具有一定的技术能力，包括产品、制造、质量和工艺流程等。

　　2、运营管理者是指柳工在国外投资建厂后委派的厂长、经理等，具有跨文化沟通能力、解决问题和创造价值的能力。能够因地制宜，把当地的事情做好，处理好与总部的关系。

　　3、国际营销经理负责国外某区域的营销工作、开拓当地市场。应具备跨文化交流、沟通和谈判能力，具有吃苦耐劳、团队合作、执行能力，善于总结和发现问题，具有灵活性和原则性。熟悉公司的产品，掌握基本的维修保养知识。

　　4、技术专家是指零件、部件、系统和制造技术方面的专家，保证柳工产品的技术领先。
5、服务工程师应具备良好的沟通、交流能力，一定的动手能力、学习能力，技术知识包括工科背景或掌握丰富的实践经验，熟悉机械、电子和液压等方面的专业知识。

　　同时2004年至今，柳工通过请进来和走出去，与高校、高职院联合办学方式，产学研合作教育，建立企业博士后科研工作站，为高层次的研发人才提供施展才华的空间，举办系列专题讲座；岗位培训；在职学历教育开展了全方位、多层次的培训。为企业的后续发展和不断输送适合人才，有计划、有重点地培养一批企业急需的高层次、专业化、职业化、国际化的人才队伍。

文章参考和节选自:
1. The McKinesy Quarterly 2008 number 3　Article name: How to address China’s growing talent
　 shortage Author: Kevin Lane and Florian Pollner The McKinesy Quarterly
2. 《北大商业评论》文章：中国化工集团如何培养跨国人才　作者：柯银斌　刘颖悟　康荣平
3. 中国继续工程教育协会　2008年1月 文章：柳工国际化人才培养策略及运作模式　
　作者：广西柳工集团有限公司　冯国梅 戴群亮